15 Februari 2009

Pemberdayaan Masyarakat dalam Konsep “Kepemimpinan Yang Mampu Menjembatani”: Bagaimana Mengukurnya?

Oleh: Maftuhah Nurbeti

Setiap organisasi bersifat kolaboratif. Tak terkecuali organisasi yang bergerak di bidang kesehatan. Artinya, ia—tidak bisa tidak—harus berkolaborasi dengan berbagai pihak yang lain untuk mencapai apa yang telah menjadi visi dan misinya. Kolaborasi tersebut antara lain dilakukan dengan penduduk atau masyarakat, stakeholder atau pemangku kepentingan, maupun dengan organisasi-organisasi yang lain. Dalam hubungan kolaborasi tersebut, terdapat beberapa hal yang menjadi bagian penting, misalnya responsivitas personal maupun kolektif terhadap visi dan misi, responsivitas institusi terhadap masyarakat atau pelanggan, bagaimana pemberdayaan masyarakat dilakukan, serta bagaimana melakukan inovasi sosial. Pada keseluruhan proses tersebut, peran dari sorang pemimpin (bridging leader) yang mampu menjembatani sangatlah penting. Ia menjembatani antara pencapaian visi misi dengan langkah-langkah yang dilakukannya, menjembatani organisasinya dengan masyarakat, stakeholder, organisasi lain, maupun elemen-elemen lain di luar organisasinya, serta menjembatani antara berbagai kelompok yang ada pada masyarakatnya.

Kunci dari kepemimpinan yang mampu menjembatani ini adalah terhadap hal-hal yang berhubungan dengan masalah-masalah sosial, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mengubah pandangannya, dari pemahaman dan kepemilikan yang bersifat personal, menjadi aksi yang bersifat kolektif untuk menyelesaikan masalah tersebut. Kerangka konsep kepemimpinan yang mampu menjembatani tersebut dapat terlihat dalam gambar berikut ini, yang merupakan terori kepemimpinan untuk mencapai outcome dan tujuan sosial:



Berdasarkan gambar di atas, terdapat tiga elemen penting dalam kepemimpinan tersebut. Pertama, pemimpin harus memiliki kesadaran dan sense kepemilikan pribadi (turut merasa memiliki) terhadap permasalahan-permasalahan sosial yang dihadapi. Kedua, setelah dari dirinya, ia “menempa” hubungan dengan pihak-pihak yang berkepentingan dengan masalah tersebut. Dengan mengembangkan co-ownership tersebut, ia dapat memberikan pemahaman yang memadai tentang masalahnya kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Kemudian yang ketiga adalah Co-creation. Aspek terakhir ini merupakan aksi kolaborasi dimana tercetus komitmen untuk bersama-sama bergerak secara kolaboratif menuju pencapaian hasil, target, dan tujuan bersama.[1]

Pemberdayaan masyarakat merupakan salah satu bagian penting pula dalam kerangka kerja organisasi kolaboratif pada gambar di atas. Dalam bidang kesehatan, pemberdayaan masyarakat ini merupakan salah satu tema sentral dalam Ottawa Charter tahun 1986. Setelah itupun ia menjadi isu yang cukup hangat untuk dibicarakan pada berbagai literatur kesehatan, meskipun ia sebenarnya mengakar pada psikologi komunitas, organisasi komunitas, dan liberasi pendidikan.

Yang menjadi pertanyaan saat ini adalah bagaimana kita akan mengukur pemberdayaan masyarakat tersebut? Patut disayangkan, untuk mengukur pemberdayaan masyarakat tersebut masih cukup sulit untuk dilakukan dan dilaksanakan.[2] Oleh karena itu, untuk mencoba mengukurnya, kita harus memiliki beberapa pertanyaan kunci, yang berhubungan dengan masalah teoretis dan masalah praktis.

1. Masalah teoretis kunci

Pertanyaan yang harus diajukan dalam pendekatan pemberdayaan masyarakat disini adalah:

Pertama, siapakah masyarakat yang menjadi konteks program; Pengenalan karakter masyarakat ini penting dan dilatar belakangi oleh bukti-bukti bahwa masyarakat bersifat heterogen dan memiliki energi, waktu, motivasi, dan kepentingan yang berbeda-beda. Sebagai contoh, dalam sebuah kasus promosi kesehatan, terdapat lokasi-lokasi tertentu yang tidak memiliki ketua RT, misalnya di perumahan yang penghuninya baru pulang setelah jam 8 malam. Dapat diperkirakan bahwa rencana program penyuluhan secara oral kepada mereka akan sulit dilaksanakan. Dengan demikian, pendekatan lain bisa dilakukan misalnya melalui situs jika mereka mudah mengakses internet, atau menggunakan fasilitas mobile messaging.

Pertanyaan kedua berkaitan dengan faktor-faktor apa saja yang sekiranya dapat mempengaruhi pemberdayaan masyarakat. Berdasarkan penelitian Laverack, faktor-faktor tersebut antara lain partisipasi, kepemimpinan, analisis masalah, struktur organisasi, mobilisasi sumber daya, link (tautan) terhadap yang lain, pertanyaan “mengapa”, manajemen program, dan peran dari pihak luar. [3]

Pertanyaan ketiga adalah apakah pemberdayaan masyarakat ini merupakan proses atau merupakan outcome. Dalam hal ini, banyak literatur yang menyebutkan bahwa jawabannya adalah bisa kedua-duanya. Hampir semua bersepakat bahwa pemberdayaan masyarakat adalah proses yang dinamis dan melibatkan berbagai hal, seperti pemberdayaan personal, pengembangan kelompok kecil yang bersama-sama, organisasi masyarakat, kemitraan, serta aksi sosial politik.2 Adapun, sebagai outcome, ia merupakan perubahan pada individu maupun komunitas yang bersifat saling mempengaruhi.

2. Masalah praktis kunci

Sementara itu, pertanyaan yang berhubungan dengan masalah praktis antara lain: pertama, bagaimana kita dapat mengembangkan kapasitas sebagai bagian dari pendekatan program. Dalam hal ini, upaya pemberdayaan dijadikan sebagai upaya untuk membangun atau mengembangkan kemampuan dari individu-individu heterogen yang telah memiliki ketertarikan dan perhatian, serta memperkuat kesadaran mereka akan perjuangan dan aktivisme masyarakat melalui proses pemberdayaan masyarakat.

Pertanyaan kedua berhubungan dengan bagaimana kita dapat mempromosikan pemberdayaan, melampaui upaya-upaya untuk mengukurnya; dan ketiga, bagaimana pendekatan tersebut dapat mempengaruhi peran dan tanggung jawab dari pemangku-pemangku kepentingan.2 Pihak pemangku kepentingan ini tidaklah hanya dimaknai sebagai mereka yang memiliki kekuatan politik, melainkan semua pihak yang mampu untuk turut membantu memberikan dukungan pada keseluruhan proses pemberdayaan masyarakat. Sebagai contoh, yang ditunjukkan oleh pelayanan swasta Mobinet, yang dengan konsep teknologi informasinya, membantu pemberdayaan masyarakat di Yunani.[4]

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pemberdayaan masyarakat merupakan bagian penting dalam konsep bridging leadership. Ia dapat diupayakan untuk diukur melalui beberapa pertanyaan kunci yang bersifat teoretis dan praktis. Dengan mempertimbangan setiap aspek dalam ukuran-ukuran tersebut, diharapkan agar apa yang menjadi tujuan dan visi misi bersama dapat tercapai dengan lebih sempurna.***

REFERENSI


[1] Asian Institute of Management (2008). Bridging Leadership Framework. http://blfellows.wordpress.com/about/the-bridging-leadership-framework/

[2] Lacerack G, Wallerstein N (2001) “Measuring Community Empowerment: A Fresh Look at Organizational Domains”. Health Promotion International, Vol. 16, No. 2, 179-185, Juni 2001

[3] Laverack, G (1999). Adressing the Contradiction between Discourse and Practice in Health Promotion. PhD Thesis. Deakin University, Melbourne, Australia

[4]Angelidis P, Psymarnou A (2008) MOBINET: e-Wellness services fostering citizen empowerment.http://www.vidavo.gr/files/MOBINET_eWellness_services_fostering_citizen_empowerment.pdf

13 Februari 2009

Kepemimpinan: Gambar dan Kerangka Konsep

Sebuah gambar kadang bisa berbicara tentang banyak kata-kata. Termasuk ketika kita membahas tentang kepemimpinan. Berikut ini adalah beberapa gambar atau kerangka konsep berkaitan dengan topik kepemimpinan yang baru saja saya dapatkan. Jika tertarik dengan gambarnya, Anda bisa mengklik untuk informasi lebih lanjut. Oh ya, di bagian paling bawah, saya tambahkan yang bukan merupakan gambar konsep, tapi lucu dan menarik juga menurut saya hehehe. Semoga bermanfaat.
Here is the pictures:


















12 Februari 2009

Organisasi Pembelajaran: Bagaimana Penerapannya dalam Pengendalian Penyakit

Pada sebuah pertemuan koordinasi dua hari yang lalu berkaitan dengan adanya beberapa kejadian campak disebuah provinsi, tampak terjadi perdebatan antara pihak dinas kesehatan kota dengan pihak kesehatan propinsi. Dinas kesehatan kota yang memiliki anak-anak yang belum tervaksinasi namun dalam kondisi berisiko, berpendapat bahwa vaksinasi harus dilakukan agar mereka tidak tertular.

Di lain pihak, pihak propinsi bersikukuh bahwa telah menjadi kebijakan agar vaksinasi/revaksinasi kepada anak-anak di sekitar korban dilakukan dengan sangat selektif dan paling tidak melewati waktu satu bulan, karena ia beranggapan bahwa jika yang tervaksinasi ternyata secara tidak diketahui tengah terinfeksi, maka kondisinya akan bertambah parah. Menanggapi hal tersebut, pihak dinas kesehatan kota menunjukkan cetakan berupa rekomendasi WHO yang menganjurkan dilakukannya vaksinasi dan artikel-artikel jurnal yang menyebutkan bahwa vaksinasi campak dapat diberikan, bahkan dalam kondisi akut sekalipun.

Terlepas dari kemudian ditolaknya argumen ilmiah tersebut dengan jawaban, “sudah menjadi kebijakan” dan faktor-faktor lain yang berpengaruh (misalnya tanda tanya terhadap tingkat cakupan imunisasi), terlihat bahwa pihak kota selain bertekad untuk menjalankan evidence based public health, juga memperlihatkan semangat dan belajar menerapkan prinsip-prinsip organisasi pembelajaran sebagai organisasi kesehatan yang bertanggung jawab dalam upaya pengendalian penyakit. Bukan hanya dalam kasus ini, namun hendaknya, memang prinsip- prinsip organisasi pembelajaran tersebut dapat diterapkan dalam konteks pengendalian penyakit maupun organisasi-organisasi kesehatan pada umumnya.

Pertama, organisasi pembelajaran awalnya merupakan respon dari keadaan lingkungan yang dinamis dan tak terprediksi (Wikipedia, 2009). Pengendalian penyakit juga merupakan suatu hal yang sangat dinamis dan banyak fenomena yang terkadang diluar prediksi, sehingga pembelajaran terus menerus senantiasa menjadi tuntutan dan kebutuhan yang jelas dan mutlak adanya. Sebagai contoh, malaria yang sebelumnya dianggap tidak menjangkau daerah tinggi, namun ternyata di Wamena dan beberapa daerah yang lain justru dapat terjadi di daerah dataran tinggi. Manusia terus berupaya “bersaing” mengalahkan kondisi lingkungan yang merugikan (menyebabkan penyakit). Namun, patut disayangkan, seringkali manusia masih terkalahkan. Ketika jenis baru pestisida diciptakan, ketika itu pula vektor menyesuaikan dirinya untuk bisa bertahan secara lebih canggih. Beberapa metode-metode pendekatan pengendalian penyakit juga terkadang tidak lagi efektif seperti sebelumnya. Dengan demikian, menghadapi situasi-situasi tersebut pembelajaran tanpa henti menjadi sebuah keharusan.

Kedua, organisasi pembelajaran mampu menciptakan proses-proses yang mampu meningkatkan kapasitas mental anggotanya (Dixon, 1994) dan memfasilitasi pembelajaran bagi anggotanya (Burgoyne, et. Al., 1991), antara lain dengan membiarkan anggota mengumpulkan aspirasi secara bebas, sehingga secara terus menerus mereka dapat belajar untuk belajar bersama-sama (Senge, 1990). Dengan kata lain, organisasi pembelajaran berhubungan dengan bagaimana menciptakan lingkungan eksternal yang mendukung dan bagaimana agar anggota bersikap adaptif terhadapnya. Oleh karena itu, sebagai pendukung organisasi pembelajaran dalam upaya pengendalian penyakit, perlu juga diciptakan lingkungan eksternal yang menstimulasi proses pembelajaran baik secara individu maupun secara bersama-sama. Dukungan bisa berupa baik fasilitas seperti referensi cetak maupun online (internet) maupun kebijakan dan penciptaan suasana kerja yang memicu pembelajaran. Berkaitan dengan hal ini, misalnya, Center for Disease Control Amerika memiliki situs public health training network yang menawarkan beragam sumber serta kursus jarak jauh terkait dengan pengendalian penyakit.

Ketiga, peningkatan kemampuan berubah dan beradaptasi dilakukan secara terus menerus. Seperti halnya pelayanan transportasi dan pelayanan telekomunikasi, pelayanan kesehatan juga merupakan salah satu jenis pelayanan yang bersifat terus menerus. Bahkan dalam kondisi hari libur pun tetap ada orang yang membutuhkan pelayanan kesehatan. Jika sebagai organisasi pembelajaran organisasi “biasa” pun harus menerapkan prinsip-prinsip peningkatan kemampuan secara terus menerus, apalagi organisasi pelayanan kesehatan yang pelayanannya pun bersifat terus menerus. Betapa pentingnya organisasi pembelajaran bagi pelayanan kesehatan ini, hingga ia dibahas sebagai bagian dalam Encyclopedia of Health Care Management (Stahl, 2003). Dalam hubungannya dengan pengendalian penyakit, apapun dan kapanpun fenomena bisa terjadi. Sebagai contoh, KLB bisa terjadi dimana saja dan kapan saja.

Keempat, hasil-hasil dari pembelajaran adalah diperuntukkan bagi tercapainya hasil yang lebih baik. Pada poin ini, proses pembelajaran merupakan bagian integral dari solusi dan inovasi-inovasi yang bertujuan agar masalah-masalah dapat diatasi dengan cara yang lebih baik dan kinerja organisasi selalu menjadi lebih baik dan baik lagi. Sebagaimana dalam slogan yang sering terdengar, “ Even the best can be improved”. Dengan demikian, organisasi pembelajaran membuat organisasi atau anggota menjadi tidak berhenti, termasuk ketika telah mencapai prestasi yang baik sekalipun. Karena selalu ada cara untuk menjadi lebih baik dan baik lagi.

Digunakannya prinsip organisasi pembelajaran dengan berorientasi pada hasil dalam aktivitas pengendalian penyakit ini pun telah berjalan lama. Misalnya yang dikemukakan oleh Hopkins (1989), dimana disebutkan bahwa organizational learning merupakan bagian penting dari proses inovasi kesehatan internasional terkait dengan eradikasi penyakit cacar (Small pox). Pernyataan yang dapat berlaku juga untuk penyakit-penyakit yang lain adalah bahwa kampanye untuk menurunkan insidensi atau mengeradikasi penyakit, tidak hanya pada pemahaman terhadap penyakit itu sendiri, melainkan juga pada prinsip-prinsip organisasi yang dibutuhkan untuk mengelola secara efektif dan untuk mengelola sebuah upaya yang bersifat internasional.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa organizational learning/learning organization dapat terterapkan untuk berbagai kasus/organisasi, termasuk dalam hal ini kesehatan dan pengenadalian penyakit. Untuk melalui organisasi pembelajaran tersebut, pengendalian penyakit antara lain harus menciptakan lingkungan yang mendukung proses pembelajaran anggotanya baik secara individu maupun kelompok, berkomitmen untuk melakukannya terus menerus, dan memanfaatkan hasil pembelajaran tersebut untuk peningkatan kinerja mereka dalam pengendalian penyakit. Dan semoga, masih dalam kerangka proses belajar dan meningkatkan kinerja, seperti yang dikemukakan Weick (2002), organizational learning membuat kita memberikan perhatian secara lebih khusus kepada hal-hal yang kita lupakan, nilai-nilai yang rapuh, tujuan-tujuan yang kita lalaikan, fakta-fakta yang kita hindari, serta pertanyaan-pertanyaan yang kita takuti. Amin. ***

Referensi:

Stahl, Michael J. (2003) Encyclopedia of Health Care Management. Sage Publication. America

Hopkins, Jack W (1989) The Eradication of Smallpox: Organizational Learning and Innovation in International Health. Penerbit Westview Press, Boulder, CO.

Karl E. Weick (2002) “Puzzles in Organizational Learning: An Exercise in Disciplined Imagination” British Journal of Management. Volume 13 Issue 52 pp S7-S125

09 Februari 2009

Questionnaire Design -- Membuat Kuesioner


Outline form:

QUESTIONNAIRE DESIGN

A. Why difficult?

1. must valid and reliable

2. must communicate research intention

3. must be logic and clear

B. Phases

1. initial Planning

a) define problem and aim of the study

b) list of info to be collected/concepts to be measured

c) Formulate statistical analysis plan

d) Review literature, collect any existing measure

e) Compose draft

(1) question

(a) knowledge

(b) behavior

(c) attitude

(d) opinion

(e) Proxy (Regarding others)

2. Development of specific question

a) Goal

(1) Shorten the set of question

(2) Refine the remaining question

(a) terms & concept --> familiar and easy to understand

(i) Clarity

(ii) Simplicity

(iii) Neutrality

(b) cues and ordering --> stimulate recall

(c) unbiased and balanced

(i) open format

Open-ended question

(ii) close format

Closed-ended question

b) Pitfalls to avoid

(1) Double-barreled question --> use "and" or "or"

(2) Hidden assumption

(3) Question and answer option don't match

c) Other things to consider

(1) branching question

(2) (prospective) Diaries

3. Final construction

a) Formatting (lay out and design)

b) mode of administration

(1) self-administered

(2) interviews

c) software

(1) survey monkey

(2) Adobe Life Cycle Design

(3) Epi Info

(4) SPSS

(5) etc

d) other things to consider

(1) pre testing

(2) translation

(3) creating scales and summary scores

(4) Validation

(a) Face validity

(b) Content validity

(c) Construct validity

(5) Response Rate

(6) Incomplete or missing data

Management Processes - Proses Manajemen

Outline form:

MANAGEMENT PROCESSES

A. Elements

1. Ideas

2. Things

3. People

B. Task

1. Conceptual Thinking

Formulate notions

2. Administration

Manage details of executive affairs

3. Leadership

Influence people to accomplish desired goals

C. Functions

1. Continuous

a) Analyze Problem

(1) Gather facts

(2) Ascertain causes

(3) Develop alternative solution

b) Make Decision

Arrive at conclusion and judgement

c) Communicate

Ensure understanding

2. Sequential

a) Plan

(1) Forecast

(2) Set objectives

(3) Develop strategies

(4) Program

(5) Budget

(6) Set procedures

(7) Develop policy

b) Organize

(1) Establish organization structure

(2) Delineate relationship

(3) Create position description

(4) Establish position qualification

c) Staff

(1) Select

(2) Orient

(3) Train

(4) Develop

d) Direct

(1) Delegate

(2) Motivate

(3) Coordinate

(4) Manage differences

(5) Manage change

e) Control

(1) Establish reporting system

(2) Develop performance standards

(3) Measure result

(4) Take corrective action

(5) Reward

AddThis

Share |

  © Free Blogger Templates 'Greenery' by Ourblogtemplates.com 2008

Back to TOP